型，即模型，指由硬、软件部分组合而成的系统模式。企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。种子企业战略转型，是指由计划体制或“双轨制”条件下形成的传统种子企业向符合现代种子产业高质量发展趋势和现代公司制度要求的现代公司制企业转变。

  企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。

  当前，中国种子产业正面临着新的农业科技革命、国际化、行业游戏规则变革等大冲击，正在发生着一场深刻的、革命性的变革。转基因作物的推广，标志着中国种子产业已经进入知识经济与生命科学的新时代；加入WTO，标志着中国种子产业必须直面来自国际跨国公司强手的挑战；《中华人民共和国种子法》的颁布和实施，标志着种子行业游戏规则将全新改写并逐步与国际惯例接轨。随着市场开放程度的逐步提高、知识产权保护制度的日臻完善、新竞争对手的不断增多、市场管理的日趋规范，中国种子产业的竞争状态正在由浅层次的产品、价格打拼演变为靠技术创新、标准化、综合管理、人才结构、企业文化等为基础的企业核心能力的深层次竞争。传统种子企业只有顺应这一业态的变化，才有可能真正做到把住机遇、扬长避短并最终赢得挑战。

  由社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨使市场逐步成为资源配置的基础手段，现代企业制度的推行使企业必须塑造成真正的市场主体。优胜劣汰、适者生存是自然法则，也是市场法则，更何况，现代资本市场的发育形成为产业大整合提供了依托和支持，所以，每个企业都必须在市场经济的大潮中接受大浪淘沙般的洗礼。中国传统的种子企业只有顺应潮流、重塑自我，才有可能在新的竞争环境中赢得生存与发展的资格。

  面对全球化的冲击，面对游戏规则的改变，面对新进入者的威胁，面对种子产业大分化、大重组的浪潮，脱胎于旧体制的中国传统种子企业因受产权结构不优化、治理模式落后、历史包袱沉重、发展理念模糊、核心能力缺乏等多方面的制约，多已显得老态龙钟、应付乏力、无所适从，若不尽快按现代化要求进行一场脱胎换骨的变革，必将陷入险象环生、朝不保夕的境地。

  总之，中国传统种子企业的战略转型既是新形势发展的必然要求，也是自身生存与发展的必然选择。

  战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展的新趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？笔者认为，应注意把握以下8点：

  作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据公司使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展的策略。根据公司的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心经营事物的规模即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。

  企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断的提高，有利于公司的持续经营。因此，根据公司的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。

  管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。

  资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理规划利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

  企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

  企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。

  生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的是更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的重点是改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配的方法。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配的方法的改善，也直接影响着企业的运营效率。

  核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。